再讀《親愛的股東》杰夫·貝佐斯的股東信

在姚斌老師的2021年部分閱讀書單里看到了幾本讀過的好書和想讀的書，驚嘆于大師的閱讀量，自己也要繼續努力！其中一本《貝佐斯至股東的信》讓我想起了2020年我讀《親愛的股東》里貝佐斯的股東信的章節，當時留下了深刻印象。今天遂再次閱讀，亦是受益良多，貝佐斯是一位極其優秀的企業家，亦是一位優秀的投資者，我很喜歡他的一些理念和敏銳的觀察。

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以下是讀書筆記，就按照勞倫斯·坎寧漢姆教授的編排記錄。本文是我按照英文筆記翻譯成中文，如有不妥，還請指正和海涵！

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1.長期（Long-term）

貝佐斯十分強調長期，特別是早年的股東信。貝佐斯相信衡量成功的標準是長期下來創造的股東價值。股東價值是他們擴展并強化市場領導地位的直接結果。從亞馬遜創立的最開始，長期主義就被編輯進了亞馬遜的基因。

以下是1997年股東信關于長期的討論。

亞馬遜很關注能夠顯示他們市場領導地位的指標：客戶和營銷增長，客戶復購的程度，品牌的力量。亞馬遜積極地投資并且會繼續投資擴展和借助已有的客戶、品牌和基礎設施來建立一個持久的特許經營權（franchise）。

貝佐斯希望他們最基本的管理和決策方式能和投資者的投資理念相互一致。亞馬遜的理念有：

a.?亞馬遜會繼續無條件地關注客戶；

b.?他們的投資決定將出于長期市場領導地位的考量，而非基于短期利益和短期華爾街的反應。
c.?他們會繼續測量他們的項目和投資的有效性，放棄那些無法提供可接受的回報的項目，在那些表現良好的項目上加大投資。

d.?當看到有足夠的可能去爭取市場領導地位優勢的時候，他們會做大膽——而非膽小的——投資決定。
e.?當被迫在優化通用會計標準下的會計科目和最大化未來現金流的當下價值之間，他們選擇現金流。
f.?在競爭壓力允許的條件下，他們會在做出大膽決策的時候分享戰略思考過程，以供投資者評估他們是否在做理性的長期投資。
g.?他們會精明地花錢并保持精簡（lean）的文化。他們知道持續強化成本意識的重要性，特別是在業務還在產生損失的時候。
h.?他們會平衡成長和對長期盈利能力和資本管理的強調。現階段（1997年）他們強調成長。
i.?他們會繼續關注雇傭和留住有才華的員工，并繼續用股票期權來給與報酬。他們的成功依賴于他們吸引并留住有動力的員工群體，而其中每個人必須要像——因而必須是——一個所有者。

（統一員工和股東的利益。）
2000年股東信中，貝佐斯引用了格雷厄姆的名言：“短期看，股市是個投票機；長期看，股市是個舉重機。”貝佐斯繼續寫道：“很顯然，在蓬勃的1999年，許多投票在進行，舉重很少。我們是一個想要被舉起的公司，隨著時間，我們會的——長期來看，所有的公司都會這樣。同時，我們會埋頭苦干，建立一個越來越重的公司。”
貝佐斯相信，股東長期利益與客戶的利益緊密相連。
2003年，貝佐斯表示，長期思維對于真正的所有者而言，既是先決條件也是結果。他舉了一個非常精彩的例子——所有者不同于租戶。他認識一對夫婦租出了他們的別墅，租戶一家把圣誕樹用釘子釘在了地板上！沒有哪個房子的所有者會這么短視。

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2.決策（Decision-Making）

2005年的股東信中，貝佐斯對于提價有一段精彩的討論。亞馬遜決定當他們的規模和效率使得減價可行的時候，他們會持續并顯著減價。亞馬遜有關于價格彈性重要的數據。他們可以相當準確地預測多少百分比的減價能帶來多少百分比銷售量的提升。通常而言，銷量的增加在短期內并不能彌補價格的下跌。
但貝佐斯說，這種對價格彈性的定量的理解是短視的。他們可以預測這個星期或這個季度的表現，但是他們無法計算持續減價對于企業未來五到十年甚至更遠未來的影響。他們的判斷是，如果亞馬遜持續將效率提升和規模經濟的效果通過降價反饋給客戶，他們將創建一個良性循環，并在長期產生更大美金的自由現金流，以及更有價值的亞馬遜。
（精彩的思考！）

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3.文化（Culture）

2006年股東信。在許多大公司，從小種子基金孵化新業務不太容易，因為需要耐心和培育。亞馬遜的文化是非常支持這種雖然小卻有很大潛力的生意的。貝佐斯相信這是競爭優勢的一個來源。這不僅僅是亞馬遜有意為之，更是其歷史發展的一個結果。公司里有很多人看著1000萬美元的種子基金成長為十億美元的生意。這些一手的經驗和隨著成功培育起來的文化，是亞馬遜能夠從零開始新生意的很大原因。
（貝佐斯的討論既從“因”，也從“果”兩個方向一起思考。讓我看到格老和巴芒的影子。很厲害！同時，亞馬遜的云業務是個非常好的例證。）

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4.聚焦（Focus）

2008年股東信。“低下頭，聚焦長期，癡迷于客戶。”
（精彩且簡練地闡述了亞馬遜的企業文化和商業戰略。）
“如果尋求即刻滿足——或者對于即刻滿足的難以捉摸的承諾——那么你很有可能發現你前面已經有了一大群人。”
（精彩啊！這不就是股市眾生相么？這句話我要收錄起來。）

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5.測量指標（Metrics）

2009年股東信。貝佐斯說，新加入亞馬遜的高級領導人通常驚訝于他們在討論財務結果時花費那么少的時間。亞馬遜對于財務結果是很嚴肅認真的，但是他們相信如果他們聚焦其業務里可控的輸入，是未來最大化財務結果的最有效的方式。
（非常認同。我的投資觀很像貝佐斯講的——我盡可能閱讀一切可以閱讀的，多多流出時間思考，偶爾買買股票，我相信長期而言我會得到屬于我的那份財務收獲的。）
貝佐斯接著說，他們設置目標的會議是時間長的、熱情飽滿的、并且專注細節。在回顧2010年設置的目標和完成情況時，有如下統計：
a.?在452個目標中，360個對于客戶體驗有直接影響。
b.?營銷被使用了8次。自由現金流僅僅被使用了4次。
c.?凈利潤，毛利，或者毛利率，以及運營利潤一次也沒用過。
（這個結果很好地詮釋了亞馬遜的運營邏輯。做對的事情，好結果會自然跟隨而來的。）

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6.股價（Stock?prices）

2012年股東信。很多人覺得亞馬遜對于客戶太慷慨了。曾經有一個觀察者寫道，“亞馬遜是一個慈善組織，以投資圈的元素運作，為了客戶的福利。”貝佐斯表示他不這么想。貝佐斯認為一點點地將改進恰到好處地給出，只是看起來聰明的做法（Trying?to?dole?out?improvements?in?a?just-in-time?fashion?would?be?too?clever?by?half）。在一個快速發展的世界，這么做是有風險的。
讓客戶開心能夠贏得信任，從而從這些客戶那贏得更多的生意，甚至是新的生意品類。以長期視角來看，客戶和股東的利益是一至的。
貝佐斯再次應用格雷厄姆的名言（他經常在員工大會上引用這句），“短期看，股市是投票機；長期看，股市是稱重機。”

7.文化（Culture）（Again）

貝佐斯對于企業文化的觀察還是很敏銳的。他說，企業的文化是持久的、穩定的、難以改變的。它既可以成為優勢也可能導致劣勢。當你寫下你的企業文化時，你并沒有在創造它，你只是在發現它。企業文化是慢慢被創建的，通過人和事兒，通過過去的成功和失敗的故事，最后融進了關于公司的口頭傳說。

之所以文化難以改變，是因為人會自我選擇。

(非常敬佩貝佐斯，能將客戶、員工和股東利益統一戰線，并聚焦長期，結果是非凡的！)

亞馬遜是個好公司，等待一個好價格。

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END
感謝您的閱讀！

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